Commentaire Nr. 02/2024

Les objectifs poursuivis étaient de donner vie à la nouvelle charte de leadership et de développer le management participatif.

Rapidement, le 11 mai 2021, la première charte de leadership des CFL a été publiée. Il s’agissait de donner à tous les supérieurs et managers ayant des fonctions transversales une compréhension commune du leadership, afin de mettre en place ensuite un management participatif. Dans ce contexte, le leadership, c’est-à-dire la capacité à diriger les collaborateurs, devait faire partie de la priorité  » Nous  » de la nouvelle stratégie du groupe CFL.

Les principes de leadership élaborés par environ 400 collaborateurs sont :

• Un exemple pour tous
• Ensemble pour l’entreprise
• Ensemble pour le client
• Diriger l’innovation et le changement
• Communiquer de manière transparente
• Vivre la culture de la sécurité et la « culture juste »
• Avoir confiance et éduquer au sens de la responsabilité

Management participatif ???

Le management participatif consiste à impliquer davantage les collaboratrices et collaborateurs dans le processus de décision et de recherche de solutions. Il s’agit, entre autres, de :

• un dialogue régulier s’instaure
• la confiance et le sens des responsabilités soient encouragés
• l’autonomie soit autorisée et les compétences déléguées
• de bonnes conditions de travail soient promues
• le respect des valeurs internes soit conservé

L’objectif du management participatif devrait être d’améliorer la productivité personnelle ainsi que la performance et la satisfaction générale en impliquant les employés dans la vie quotidienne de l’entreprise.

Réalité dans les services

Aussi louables que soient les objectifs du leadership et du management participatif, la réalité quotidienne dans les différents services est tout à fait différente.

Au cours des derniers mois seulement, des réorganisations plus ou moins importantes de la structure organisationnelle des départements ont été annoncées dans différents services, sans que les collaborateurs/trices ne soient impliqués dans le processus au préalable. Il n’a pas été question de dialogue. Ainsi, de nombreux collaborateurs et collaboratrices concernés ont été informés de la réorganisation prévue de leur service peu de temps avant la publication du règlement. Certains n’ont même été informés qu’en fin d’après-midi qu’ils seraient bientôt placés sous la responsabilité d’un nouveau supérieur. Le fait que même certaines des délégations responsables dans les services n’aient pas été informées à l’avance montre que le dialogue social n’est pas toujours au beau fixe non plus. Les descriptions de poste n’étaient même pas finalisées et n’ont pas été présentées au président de la délégation centrale. Le leadership ne peut en aucun cas fonctionner de cette manière. Bon nombre des valeurs que les CFL se sont données, telles que « communication » – « dialogues » – « bien-être », semblent ici être des mots étrangers, compte tenu de la manière dont certaines décisions ont été prises et communiquées. Il n’est que trop compréhensible que les collaboratrices et collaborateurs concernés se soient montrés plus que contrariés par cet état de fait et qu’ils se soient adressés à nous pour cette raison également.

On ne peut qu’espérer que ces cas constituent des exceptions et qu’ils ne se reproduiront pas à l’avenir, car seuls des employé(e)s satisfait(e)s peuvent fournir un bon travail. Les responsables devraient être conscients de ce fait. Par ailleurs, il est de notoriété publique que les employé(e)s mécontent(e)s trouvent aujourd’hui très rapidement un nouvel emploi, que ce soit au sein de l’État, d’une commune, de la police, etc. – le nombre de postes vacants dans les entreprises concurrentes est important. L’application des principes du management participatif dans la vie quotidienne serait tout à fait souhaitable.

Josy Bourggraff

Secrétaire Syndicat Chemins de fer

OGBL/FNCTTFEL-Landesverband